Hvad er det for en indre fornemmelse? Hvor kommer den fra – og kan man altid stole på den? Det er helt oplagte spørgsmål, som burde optage alle dem, der kender til ærgrelsen over ikke at have lyttet godt nok til ”mavefornemmelsen”, som den indre fornemmelse også kaldes.

Det kan dokumenteres, at de ledere, der dog tør bygge deres beslutninger på en sund intuition, scorer højere på en lang række performance-parametre end de ledere, der fortrinsvis bygger deres beslutninger på logisk- analytiske og deduktive slutninger (1).  For eksempel efter råd fra andre.

Pejlingen efter den indre fornemmelse bliver imidlertid tit skubbet i baggrunden i væsentlige beslutningssituationer. Det er der enkle psykologiske forklaringer på. Bl.a. kan det være næsten uudholdeligt  eller måske lige frem angstprovokerende at stå med en vanskelig beslutning helt alene. Men sådanne situationer forekommer jo ofte både i erhvervslivet og privatlivet.  Det er i de situationer, at vi fristes til at søge sparring og rådgivning. Og det er der normalt heller ikke noget galt i – det er fornuftigt! Det er imidlertid  min påstand, at vi for ofte trækker på hinanden. Og dermed for let kommer til at overtage andres beslutninger og gøre dem til vores egne. Og det kan blive meget uheldigt.

Rådgiverne (og de optræder jo med mange ansigter – lige fra nære venner til de dyrt betalte konsulenter) deler jo ikke den samme virkelighed som personen, der har udfordringen.

Ingen mennesker er ens eller har det samme mentale landkort at styre efter.

Men hvor går man hen for at blive skærpet på denne individuelle sansning af sig selv?

Det kræver, at den enkelte person træner sig i at blive opmærksom på sig selv. Det kan ske på mange forskellige måder. Nogle mennesker inddrager så forskellige metoder som meditation, afspænding, går en tur alene i skoven, dyrker måske drømmetydning, psykoterapi eller yoga.

Men vi behøver ikke gå så langt. Det allerbedste træningsredskab er rundt om os. I bogstaveligste forstand: Stilheden truer godt nok umiddelbart med sin larmende tavshed. Men efter ganske kort tid i selskab med stilheden vil de fleste opdage et nyt land. Når du er tavs, bliver du jo hørende.

Prøv for eksempel at lukke al larm ude næste gang du kører i bil. Sluk for radioen og lad tankerne begynde navigeringen i det nye land. Du vil sandsynligvis opleve, at stilheden kan blive som et ekko at dit indre. Og der skal du nok høre noget spændende. Og lytter du længe nok, vil du hurtigt opnå øget selvindsigt og en ny evne til at genkende egne følelser. Og dermed få et godt og gennemprøvet redskab til at kunne beslutte konstruktivt.

1) Weston Agor, The logic of Decision-making  (New York, Quorum Books,1986)

Tekst: Hanne Hauerslev

En ny chef vil altid skabe uorden på en arbejdsplads. Og er chefen yngre end medarbejderne, kan det virke direkte provokerende. Per Hulstrøm er psykolog og ved, hvad der sker, når en gruppe får ny leder.

”Forestil dig, at du midt i livet får en 20-årig bankrådgiver, som giver gode råd om pensionsopsparing. Det virker som en rød klud i hovedet på mange. Det er fordi, der er orden i tingene, når den ældste rådgiver og bestemmer.”

” Vi har et indbygget hierarki. Den ældste er høvding. For blot få år tilbage var det bedstefaderen, der havde det sidste ord. Han bestemte, hvem der skulle drive gården videre. Sådan er det også hos indianerne. Stammens ældste er høvding. Det fungerer vi moderne mennesker også bedst med. Tag en person som Mærsk McKinney Møller. Han er arketypen af en høvding, som vi lader træffe store beslutninger og tillægger stor magt på grund af alder og erfaring,” forklarer Per Hulstrøm.

Når høvdingen lige pludselig viser sig at være en kvinde på 29 år, skaber det rod i vores indre hierarki. Vurderingen af det andet menneske sker på et splitsekund. Jo mere I ligner hinanden – det gælder alder, værdier, interesserer, køn – des nemmere er det at spejle sig i hinanden og føle lyst til at komme personen i møde.

”Vores underbevidsthed registrerer den anden person, og danner sig en mening om, hvorvidt der kan opstå fællesskab. Er vi langt fra hinanden, eller er der noget at mødes om her? Der kan gå lang tid, før det går op for os, at der vil komme samarbejdsproblemer. Vores intellekt er nemlig langsommere end underbevidstheden. Mange kender situationen at have mødt en ny person, men først om aftenen, når vi ligger hjemme og skal sove, bliver vi klar over: Hov, var der noget særligt i kontakten med den person? Vores bevidsthed har aflæst hele personen. Du har endnu ikke sat ord på, men du ved altså et eller andet sted, om denne person har fælles værdier med dig.”

Utryg eller hundeangst

Hvis den unge chef gir dig dårlige vibrationer, kan det forklares sådan her.

”Du kan simpelthen ikke spejle dig i den anden. Når du ikke mærker ”jeg ved, hvordan hun har det”, bliver du utryg. Måske reagerer du ved at blive trist. Måske bliver du hundeangst. Eller direkte oplever personen som frastødende.”

Uanset hvilke følelser det fremmer i dig, så har du selv et ansvar for at få et ordentligt forhold til den unge chef.

”Vi har en tendens til at tænke, at den anden må ændre sig, for at kommunikationen og samværet kan blive godt. Men sådan er det ikke. Så snart du mærker de negative følelser i forhold til en anden person, har du selv ansvaret for at rette op på forholdet. Hvis du ikke gør det, kan du ende på det helt forkerte spor. For eksempel søge ligesindede på arbejdspladsen, som du allierer dig med, og det kan nemt ende i mobning. Eller du forsøger at straffe chefen ved ikke at ville være med i fællesskabet, og på den måde gør du dig selv til syndebuk.”

Vær åbne overfor hinanden

Stil dig selv spørgsmålet om, hvorfor du bliver provokeret af den unge chef. Kan det for eksempel være fordi du selv burde være i den position?

”Få fat i de følelser, det handler om. Tænk på, hvorfor du bliver trist, vred, provokeret. Og øv dig så i at tale med chefen – også selvom du væmmes ved ham. På den måde vil det faktisk blive nemmere for dig med tiden.”

”Det er også en god idé at være åbne overfor hinanden. Snak om børn, børnebørn, tragedierne, glæderne i livet. Det skal ikke fylde meget, men ved at tale om de ting finder I fællesskab på tværs af alders-kløften. Hvis du ved, at den unge chef har været igennem svære ting i sit liv, vil du automatisk søge ligheder i dit eget liv,” forklarer Per Hulstrøm.

Han har også god erfaring med, at grupper på en arbejdsplads mødes med en coach, for at få de dårlige følelser op på bordet.

”Denne form anvendes af flere og flere virksomheder, såvel i det private som i det offentlige. Gruppen mødes og taler om stress, mobning, det psykiske arbejdsmiljø og andre emner, som vi ikke tager hul på til daglig. Her har både medarbejdere og ledelse mulighed for at komme på banen.”

”Hvis jeg skal give et råd til den unge chef, der får medarbejdere, der er væsentlig ældre end ham selv, så er det at lytte og spørge. Det er nemlig to ting, som får medarbejderne til at føle sig anerkendte.”

 Chefen var på alder med min yngste søn

Den ny 29-årige chef var mere end almindelig bosset overfor et team af HKere, som alle var 50+. Det fik kvinderne til at rykke tæt sammen og bekræfte hinanden i, at chefen var umulig. En dårlig løsning for alle parter, fandt de ud af.

Bente har arbejdet på et kontor i Staten i 20 år. Hun er i slutningen af 50’erne, og var indtil for tre år siden rigtig glad for sit arbejde. Hun sidder i et team af medarbejdere, som alle er i en moden alder og som har arbejdet sammen i en årrække.

”Jeg var glad for at gå på arbejde, indtil vi fik en ny chef for tre år siden. Der er ingen tvivl om, at der er en generationskløft imellem os, og at konflikterne i høj grad handler om aldersforskellen. Da den ny chef kom, var hun 29 år og på alder med mit yngste barn. Hvis det skal fungere, kræver det, at der er en høj grad af respekt på begge sider. Men sådan var det desværre ikke her.”

”Allerede i starten optrådte chefen ret så bosset. Hun pustede sig op overfor os. Jeg tror, at hun var usikker og havde da heller ingen erfaring med personaleledelse. Når vi spurgte, hvordan en opgave skulle løses, kunne hun finde på at svare: Det må du da selv finde ud af. Formentlig sagde hun sådan for at dække over, at hun ikke vidste, hvordan opgaven skulle løses.”

”Tonen var meget nedladende overfor os. Og imellem os blev den helt skæv efter at hun en dag sagde, at jeg slet ikke ville være på arbejdspladsen, hvis jeg ikke havde været tillidsrepræsentant. Det er jo ikke særlig befordrende for et samarbejde, og jeg følte, at det var umuligt at komme til at tale i øjenhøjde med hende.”

”Snart rykkede vi medarbejdere sammen i vores lille andegård, og bekræftede hinanden i, at hun var en dårlig guide for os. Set i bakspejlet var det en skidt taktik. Jeg brugte så meget energi på at tale om noget negativt hele dagen. Når jeg gik hjem, var jeg helt smadret. I stedet skulle vi have taget en snak med hende for at få sagt, at det ikke fungerede, og at vi følte, at hun optrådte nedladende.”

Chefen gik på barsel, og der kom en mere moden vikar som chef for teamet.

”Det var en kæmpe lettelse. Hun var helt på bølgelængde med os, og det blev igen rart at gå på arbejde. Vi fik et tiltrængt pusterum. I dag er den unge chef tilbage. Faktisk synes jeg, at hun er blevet mere rummelig af at blive mor. Pludselig er hun også begyndt at rose os for vores arbejde. Det gør det nemmere at tage den ris, der jo også kommer. Måske har begge parter lært noget af at holde en pause fra hinanden. Alle arbejder i dag for, at det skal være rart at gå på arbejde igen.”

Bente har på grund af det følsomme emne valgt at være anonym. Hendes rigtige navn er redaktionen bekendt.

Slib kanterne af

Annie Froulund er en moden kvinde på 63 år. Hun var været ansat i stormagasinet Salling siden 1972, hvor hun også er HK-tillidsrepræsentant, og har prøvet at få en ny, ung chef, som ”lige skulle rettes til”.

”Der har ofte været stor aldersforskel mellem os. Typisk har det været sådan, at chefen har ledet en gruppe af medarbejdere, som har været mindst tyve år ældre end ham selv.”

”Selvfølgelig kan jeg mærke aldersforskellen. Især er tonen en anden. For eksempel kan jeg svare ironisk tilbage til min chef ”ja, ja, jeg elsker også dig”. Det var jo utænkeligt, da jeg for år siden havde en chef, som var ældre end mig.”

”Der har været chefer, som lige skulle have kanterne slebet af. Det handler oftest om tonen, og det skyldes nok en kombination af alder og gemyt. Det kan være måden han overdrager arbejdsplanen på. Der er ingen grund til at gøre det bosset. Nogle unge mangler simpelthen den erfaring eller det menneskekundskab, som du får med alderen. Når du er oppe i årene ved du, at det bedre betaler sig at levere arbejdsplanen som et forslag til denne måneds arbejdsdeling,” siger Annie Froulund.

”Når der har været gnidninger, har jeg altid gjort noget ved det. For eksempel har jeg taget kontakt til personalechefen, sådan at vi kan få løst konflikterne inden de udvikler sig og måske ender i, at medarbejderne søger andre steder hen.”

Vend forskelligheden til jeres fordel

Der kommer flere unge chefer i fremtiden, forventer kontorchef Jette Frederiksen, Personalestyrelsen.

”Efterhånden har vi indset, at forskelligheder er et plus. Det gælder både alder, køn og etnisk baggrund. Forskelligheden er simpelthen en ressource i sig selv. Derfor vil vi også se flere teams i fremtiden, som er mere blandede end for få år siden. Det vil betyde flere unge chefer.”

”Selvfølgelig er forskelligheden også en udfordring. Både for chefen og medarbejderne. Det oplevede jeg selv, da jeg første gang blev chef for medarbejdere på mine forældres alder. Hvis det skal lykkes, kræver det en stor portion respekt på begge sider.”

Den største faldgrube for den unge og usikre chef er nok at optræde arrogant og bosset for at opnå respekt, mener Jette Frederiksen.

”Det er naturligvis noget, som slet ikke fungerer. Derfor skal chefgrupperne hjælpe de unge chefer, give dem opbakning og støtte dem i at finde et netværk. Og så er det afgørende, at den unge chef får mulighed for at deltage i lederudviklingsforløb, sådan at han eller hun udvikler kompetencer til at håndtere medarbejderne individuelt.”

Den alder har kontorcheferne i Staten

Mellem 30 og 34 år: 21,9 årsværk

Mellem 35 og 39 år: 76,5 årsværk

Mellem 40 og 44 år: 119,7 årsværk

Mellem 45 og 49 år: 111,9 årsværk

Mellem 50 og 54 år: 104,7 årsværk

Mellem 55 og 59 år: 133,1 årsværk

Mellem 60 og 64 år: 68,1 årsværk

Over 65 år: 8,1 årsværk

Et årsværk er en heldagsstilling

Kilde: Personalestyrelsen

Den alder har HKerne i Staten

Mellem 30 og 34 år: 2.353,8 årsværk

Mellem 35 og 39 år: 2.504,4 årsværk

Mellem 40 og 44 år: 2.418,7 årsværk

Mellem 45 og 49 år: 2,165,4 årsværk

Mellem 50 og 54 år: 2.645,8 årsværk

Mellem 55 og 59 år: 3.228,1 årsværk

Mellem 60 og 64 år: 1.149,9 årsværk

Over 65 år: 137,7 årsværk

Et årsværk er en heldagsstilling

Kilde: Personalestyrelsen

En sag for panelet

HK/Statmagasinet sætter fokus på det psykiske arbejdsmiljø. Hver gang forholder det faste panel sig til en konflikt, som du måske kan genkende fra dit arbejdsliv. Det skal for en god ordens skyld understreges, at konflikten er opdigtet.

Anne får ny chef

Anne er 49 år, HKer og en del af en gruppe medarbejdere, som alle er i en moden alder. Gruppen har lige fået ny chef, den 28-årige Lene.

Både Anne og et par af hendes kolleger oplever chefen som både arrogant og bedrevidende. Chefen kommer med en masse ideer om at ændre på systemer, som allerede har været prøvet – men som ikke virkede.

Efter få uger mister Anne lysten til at gå på arbejde. Hun føler ikke længere, at hun har den samme energi som før, og hun lukker sig inde i sig selv.

Hvad skal Anne gøre? 

Jytte Tandrup, kontorchef, Erhvervs- og Selskabsstyrelsen, chef for 50 medarbejdere

Såvel Anne – den erfarne medarbejder – som Lene – den unge chef – har et fælles ansvar for at få det nye team til at fungere. Anne oplever Lene som arrogant. I virkeligheden er Lene sikkert ikke spor arrogant – måske er hun hamrende usikker, men bange for at vise det!

Mit råd til Anne og Lene er, at de begge skal være åbne. Lene skal ikke være bange for at vise, at hun som chef ikke har svaret på alle problemerne. Anne skal som den erfarne medarbejder indgydes en tro på, at hun er god nok – at hun er en værdsat medarbejder.

Hvis ikke Lene kommer Anne i forkøbet, skal Anne bede Lene om en samtale. Hun skal være ærlig og fortælle, at hun har svært ved at tackle alle de forslag til forandringer, som Lene kommer med.

Samtidig skal Anne og hendes kolleger give deres nye chef en fair chance for at komme med friske øjne og nye forslag til, hvordan afdelingen kan gribe tingene an. De skal acceptere, at forslag til nye måder at løse opgaverne på ikke nødvendigvis er “af det onde” – en ny chef eller medarbejder ser ofte det uhensigtsmæssige, som man ikke er opmærksom på, når man først har vænnet sig til at gøre tingene på en bestemt måde.

Det optimale vil være, hvis Anne, Lene og resten af gruppen sammen kan arbejde sig frem til, at netop deres forskelligheder også er deres force. Hvis det ikke er muligt, må de have hjælp fra en chefkollega, en tillidsrepræsentant eller en ekstern konsulent. Det er vigtigt, at gruppen indser, at de ikke har konkurrerende kompetencer, men at de netop er en stærk gruppe, hvis de supplerer hinanden. De ældre medarbejdere har ofte den faglige ballast, mens den yngre chef ofte er valgt, fordi han har nogle organisatoriske eller menneskelige kvalifikationer, der gør ham til en god chef. Derfor er der rigelig plads til både chefen og medarbejderne. Hvis de når frem til den konklusion, bliver de sikkert alle en del af en velfungerende gruppe – men første skridt på vejen er at erkende problemerne og være åbne omkring dem.

Eva Hultengren, arbejds- og organisationspsykolog, Vesthimmerlands BST

Anne har brug for at tale med sine kollegaer, inden hun lægger sig fast på, at det er hendes problem alene.

Men inden hun gør det, skal hun overveje, om der kan være årsager til chefens attitude, som slet ikke har noget med Anne at gøre. Det vil gøre situationen mere positiv. Det kan være, at unge ikke er så ærbødige som ældre mennesker – det kan forveksles med, at unge mennesker er ligeglade med andre.

Det er nemlig vigtigt at slå forskellige strenge an, når en kollegagruppe diskuterer en chefs særlige adfærd – ellers kan diskussionen føre til, at gruppen taler sig ned i et hul af opgivelse eller op i højderne af ophidselse. Ingen af delene vil være et godt udgangspunkt, når de skal have en snak med den nye chef.

For de skal helt sikkert have en snak, og det skal være inden chefen og medarbejderne har opgivet hinanden.

Både chefen og medarbejderne skal anerkende, at de har noget at give hinanden. Den unge chef bidrager med sine nye ideer og sit gå-på-mod til at afprøve gamle ideer igen. De kunne måske fungere i dag. De modne medarbejdere bidrager med deres erfaringer og kan hjælpe med at udvikle chefens ideer, så de kan fungere i praksis.

Det er den gensidige afhængighed, der skal understreges, i stedet for at begge parter slås for at vise deres egen berettigelse.

Det er flot, hvis en moden HKer kan formulere det over for sin chef.

Pia Friedel, konsulent, HK/Stat

Når den modne og erfarne medarbejder får en chef, der er meget yngre, er det naturligt at have paraderne oppe. Ledelsen bør informere grundigt om, hvorfor valget er faldet på den unge chef, inden hun tiltræder jobbet. Informationen skal indeholde både de faglige, personlige, ledelsesmæssige og menneskelige egenskaber, der har gjort, at Lene har fået jobbet som ny chef. Informationen kan gives på et afdelingsmøde, eventuelt suppleret med skriftlig information fra ansættelsesudvalget. Det giver medarbejderne et fælles udgangspunkt, som de kan danne deres indtryk ud fra.

Gensidig respekt er nøgleordet. Medarbejderne skal give Lene en chance for at komme ordentligt i gang på sin nye arbejdsplads – og Lene skal på den anden side tage temperaturen på de medarbejdere, hun skal være chef for. Der bør være en rigtig god introduktion for eksempel med individuelle samtaler, sådan at de kan komme ind på livet af hinanden. Samtalen bør handle om de gensidige forventninger.

Det er oplagt, at en ny chef gerne vil sætte sit eget præg på arbejdspladsen og introducere nye idéer. Hvis det er idéer, der har været prøvet før, skal medarbejderne selvfølgelig tage en snak med Lene og sætte hende ind i, hvad problemerne har været tidligere, da de afprøvede ændring af systemerne. Så kan de tage en fælles diskussion om, hvad der skal til, hvis projektet skal lykkes denne gang.

Anne mister lysten til at gå på arbejde efter at Lene er tiltrådt som chef.

Det er oplagt, at årsagen til hendes manglende lyst og ændrede adfærd skal undersøges nærmere. Hvis Anne har gode kolleger, som har registreret disse ændringer, har de et menneskeligt ansvar for at tage en snak med Anne om, hvad der er galt. Hvis ikke Anne har nogle nære kolleger, der ønsker at tage den snak med hende, kan de gå til tillidsrepræsentanten på arbejdspladsen og fortælle om deres bekymring for Anne. Tillidsrepræsentanten kan – måske i samarbejde med personalechefen – tage en snak med Anne om, hvad problemerne handler om, så der kan gøres noget.

Ulla Moth-Lund Christensen, kontorfuldmægtig, Udenrigsministeriet, HK-tillidsrepræsentant for 260 medlemmer

Jeg mener, at det er chefens opgave at kontakte Anne for at få en snak om forholdet. For selvfølgelig kan chefen mærke, at der er spændinger, også selvom hun ikke kender Anna særlig godt.

Men dermed er ikke sagt, at Anne skal være passiv. Hun kan også selv handle. Hun bør tale med resten af den gruppe, som oplever Lene som arrogant og bedrevidende.

Hvis de er stærke, kan de gå til Lene sammen for at tale om deres oplevelse af hende. Det er vigtigt at det bliver en god proces, hvor de ikke kun skyder med skarpt, men kommer med konstruktive ideer til, hvordan et fremtidigt samarbejde kan udvikle sig. Med al sandsynlighed er Lene lige så nervøs som gruppen af medarbejdere, og hendes arrogance kan sagtens skyldes usikkerhed.

Når nye chefer kommer med ”gamle og allerede afprøvede” tiltag, syntes jeg det er vigtigt, at kollegaerne spiller med. At de forklarer, hvorfor det ikke gik godt sidst, men måske lige vender tanken en gang til. Selvom det ikke gik godt for fem år siden, kan det jo godt være, at det er en god idé i dag. Teknologi og lovgivningen er ændret – og måske har tiden modnet ideen.

Både Lene, Anne og kollegerne skal lytte til hinanden og frem for alt, skal der udvises lydhørhed overfor begge parter.

Adresser til brug for udsendelse af bladet:

• Eva Hultengren, Knasten 24, 9260 Gistrup
• Ulla Moth-Lund Christensen, Udenrigsministeriet, Asiatisk Plads 2, 1448 København K
• Jytte Tandrup, Erhvervs- og Selskabsstyrelsen, Kampmannsgade 1, 1780 København V.
• Annie Froulund, Østerbrogade 150, 8400 Nørresundby
• Anonym case: Birthe Bergmann, Davids Allé 34, 9000 Aalborg
• Psykolog Per Hulstrøm, Buddingevej 54, 2800 Lyngby
• Jette Frederiksen, Personalestyrelsen, Frederiksholms Kanal 6, 1220 København K

Tekst: Hanne Hauerslev

– HK’erne er ikke svage, forsagte kvinder uden holdning. Tværtimod. Men mange har blokeringer, som gør, at de ikke får sagt deres mening. Blokeringerne er inde i kvinderne selv, og det arbejder vi med på HK’s kurser.

Sådan lyder det fra kursuskonsulent Finn Orup, HK, der hvert år har et par hundrede HK’ere på faglige kurser, hvor både fagligt engagerede HK’ere og bestyrelsesmedlemmer klædes på til deres ny rolle. Han oplever, at mere end hver anden af kvinderne, har svært ved at sige deres mening i grupper.
– Men det er jo tvingende nødvendigt at turde sige sin mening, når du er engageret i fagligt arbejde. Derfor sætter Grunduddannelsen både fokus på de hårde facts som overenskomster og de blødere værdier, hvor du lærer at brænde igennem med dine budskaber, siger Finn Orup.
Hans erfaring er, at kvinderne har evnerne til både at forhandle og stille sig op med et politisk budskab. Men de skal trænes i at hente det i sig selv.
– Når kvinderne kommer på kurserne har mange let ved at snakke om selv meget private emner. Men når det handler om politik eller kollegaens uvaner som generer hver eneste dag, er det sværere. Det er svært at skille sig ud, tage konfrontationen og sætte sig ud over, hvad andre tænker. Kvinder er så vant til, at det kan føre til sårende bemærkninger, på en anden måde end hos os mænd. En mand, der skiller sig ud med en mening får bare at vide, at han er en hyggelig fætter med hængerøv. Kvinden i samme situation og med samme påklædning vil få at vide, at hun er en sjuske.

Kan du tale, mens du rødmer?

– Du skal lære at sætte dig ud over, hvad de andre tænker om dig, om de er enige med dig i dine synspunkter, eller hvad de synes om din påklædning. For dit budskab er vigtigere, forklarer Finn Orup, der ser masser af eksempler på, at kvinderne henter nye ressourcer i sig selv, når de kommer ud over ”hvad andre tænker”.
– På kurserne træner vi kvinderne i at sætte sig ud over de indre barrierer. Hvis dit problem er, at du rødmer, når du skal sige din mening, så træner vi dig i at sige din mening mens du rødmer, sådan at du finder ud af, at du godt kan både tale og lytte mens det sker – i stedet for at fokusere på hvad andre tænker om dine røde kinder. Måske bliver det måske endda opfattet anderledes end du tror. Nogen tænker: Hold da op, en engageret kvinde. Eller: Man kan se på hende, at det virkelig betyder noget for hende, det hun siger.
– For nylig har jeg haft en kvinde på kursus, som ikke mente, at hun kunne forhandle. Men hun har en familie med teenagebørn, og fik øje på, at hun faktisk forhandler dagen lang. Det gør du med børn, der vil have sko til 500 kroner, som de måske ender med at få efter en forhandling om at støvsuge bilen to gange og hjælpe med madlavningen i weekenden, siger Finn Orup, der også havde en kvinde på kursus, der ikke mente, at hun kunne holde en tale med et politisk budskab, for som hun sagde: Jeg er ikke politisk bevidst.
– Men det var alligevel en lokal sag, som hun var forarget over – kommunen ville nedlægge et lokalt sygehus. Jeg bad hende holde et kort oplæg om, hvad det ville betyde for lokalsamfundet. Det gjorde hun. Og hele holdet sad med åben mund og var blæst tilbage i stolen over hendes tale. Den var engageret, velformuleret og i høj grad politisk. For politik er jo i bund og grund at sige sin mening.
– Derfor: Drop forestillingerne om, at du ikke kan, at du ikke kan sige din mening fordi du rødmer eller stemmen ryster. Sæt budskabet højere end dig selv. Kun på den måde kan du fjerne barrieren, som kun findes inde i dig selv. Det er som med en flod, hvor der er lagt sten, som forhindrer gennemstrømning. Fjern stenene en for en, så vandet kan strømme. For fuld power.

Ud af rollen som den pæne pige

Der var engang, hvor Lene Thomsen var den pæne pige, der aldrig sagde sin mening. Efter skoleår med mobning, lærte hun, at den der lever stille, lever godt. Hvis hun skulle sige noget i større grupper, galopperede hjertet og blodet brusede rundt i hovedet. Den rolle blev hun træt af, meldte sig som faglig aktiv og i dag tør hun stå alene med sine holdninger.

– Hvis vi havde haft denne her snak for en del år siden, havde du hevet hvert ord ud af mig, siger Lene Thomsen. Hun er overassistent i Erhvervs- og Selskabsstyrelsen, og er ikke lige typen, man forbinder med at sidde stille i et hjørne. Hun udstråler alt det modsatte: Fortæller engageret med hele kroppen, er velformuleret og ser selvsikkert omgivelserne i øjnene. Men sådan har det ikke altid været.
– Jeg har været ansat i Staten i 16 år. Det er først de sidste fem år, jeg har været, som jeg er i dag. Før var jeg den stille pige, der aldrig meldte sig på banen.
For at forstå det, må man kende Lene Thomsens baggrund.
– Det hele startede i skolen omkring tredje klasse. Når jeg svarede forkert på lærernes spørgsmål, grinede de andre eller kom med bemærkninger. Lærerne reagerede ikke. Jeg var grædefærdig, var ked af det og oplevede det meget massivt. Til sidst holdt jeg op med at række fingeren i vejret, og blev klassens stille pige, forklarer Lene Thomsen.
Erfaringerne fulgte med videre i livet.
– Jeg blev den, der holdt facaden. Jeg ytrede mig ikke. Kom ikke med min egen mening. Selvfølgelig har jeg taget del i den almindelige snak om familie og børn på arbejdspladsen. Men afdelingsmøder med talerunden: ”Hvad har du så…?” Det var bare det værste, og jeg havde aldrig noget på hjerte til de møder. I alt fald ikke noget, som jeg turde komme med.
– Hvis jeg skulle sige noget, blev jeg våd i hænderne, hjertet galopperede og blodet brusede rundt i hovedet. Det var angsten for at sige noget forkert, eller for at folk ikke forstod, hvad jeg mente. Det gjorde mig usikker, så jeg slet ikke fik sagt noget. Jeg var også bange for at afsløre overfor de andre, at jeg ikke havde forstået en brik af det hele, hvis jeg gik ind i en diskussion.

Ubærligt at stå alene

For godt seks år siden, kom jeg til et center, hvor der blev lagt vægt på, at alle havde noget vigtigt at bidrage med.
– På centermøderne blev alle medarbejdere – såvel HK’ere som øvrige faggrupper opfordret til at deltage aktivt. Jeg blev stille og roligt vænnet til, at det var vigtigt, at jeg sagde noget på møderne.
Det afgørende vendepunkt kom, da Lene Thomsen for fem år siden af nysgerrighed og på opfordring gik ind i HK-gruppens bestyrelse i Erhvervs- og Selskabsstyrelsen. Kort tid efter gik næstformanden af, og hun blev opfordret til at beklæde denne post. I den forbindelse kom hun på det første af en række kurser i HK for fagligt aktive.
– At være fagligt aktiv kræver jo, at du kan sige din mening. Det lærte jeg på kurset. Faktisk vil jeg gå så langt som til at sige, at jeg blev et andet menneske på de to dage. Her fandt jeg nemlig ud af, at alle er nervøse for at sige noget. Der kom hurtigt en fortrolighed i gruppen, og vi kom tæt på hinanden, så jeg følte mig tryg. Blandt andet skulle vi præsentere os selv overfor gruppen ved hjælp af tegninger. Pludselig så jeg mig selv stå op overfor gruppen og forklare disse tegninger. Selvfølgelig var jeg nervøs. Men jeg gjorde det.
– Den sidste dag skete der en voldsom ting på kurset, som jeg lærte meget af. Vi skulle evaluere de to dage. Generelt havde det været godt, men jeg havde et enkelt kritikpunkt. Hurtigt viste det sig, at de andre slet ikke havde samme opfattelse, og det kom til en stor diskussion. Det var ganske forfærdeligt at stå alene med en holdning. Ubærligt. Jeg begyndte at græde, tårerne trillede simpelthen, fordi jeg blev så ked af at stå alene. Heldigvis var jeg på kurset sammen med en kollega, og bagefter fik vi talt om det. På den måde fik jeg det vendt om: Hvorfor er der ikke i orden at stå alene med en holdning? Er det at sige noget forkert?
– I dag er jeg nået dertil, at jeg har mine egne holdninger. Det har jeg lov til. Og jeg har aldrig siden reageret så voldsomt på at stå alene. Jeg er blevet klogere og ældre. Tænker at der ikke er grund til at blive så ked af, at stå alene med sin egen mening. Nu kan jeg sagtens sige, hvad jeg mener. Også selvom der sidder 30 tilhørere som har en anden holdning.
Senest har Lene Thomsen holdt oplæg i grupper – de såkaldte cases – hvor forskellige styrelser i Staten giver deres erfaringer videre til andre.
– Næste gang skal jeg holde oplæg i den ny Opera. Det er spændende. Hvis andre synes, at jeg siger noget vrøvl, må de selv om det. Og hvis nogen synes, at jeg forklarer tingene dårligt, må de gerne sige til. Så prøver jeg nemlig bare igen.

Flyt din grænse

Det kan være uoverskueligt at stå alene med sin egen holdning. Det pirker nemlig til din angst for at blive isoleret og stå udenfor fællesskabet, mener psykolog. Men du kan flytte din grænse for, hvad der skal til, før hjertet løber løbsk.

Rødme, svedige hænder, et galopperende hjerte, hukommelsessvigt. Det er alle reaktioner på angst, hvor kroppen fortæller dig, at du er i fare. For eksempel i fare for at blive isoleret fra den gruppe, du er knyttet til.
– Alle disse reaktioner er i familie med hinanden. Og vi har dem alle. Men det er forskelligt, hvor meget der skal til, før reaktionerne træder frem. Nogle mennesker skal holde foredrag for 300, før de mærker hjertet. Andre mærker det blot, de skal sige noget på et afdelingsmøde, siger Annemette Hasselager, som er psykolog med speciale i organisationer og grupper.
Hun mener, at din personlige grænse er bestemt af to ting: Dine erfaringer fra eksempelvis skolen og menneskers stærke trang til at tilpasse sig i grupper.
– Det er en stærk kraft hos alle, at vi gerne vil være enige med den gruppe, vi er en del af. Men de personlige erfaringer er også stærke. Hvis du for eksempel er blevet mobbet i skolen eller på en tidligere arbejdsplads, kan det give dig angst for at stå uden for gruppen – for mobning er jo isolation og forfærdeligt hårdt.
Men uanset om du har en lav eller høj tærskel for at føle angst, når du skal ytre dig i grupper, kan din grænse flyttes, mener Annemette Hasselager.
– Først og fremmest skal du acceptere blufærdigheden – giv dig selv lov til at have følelser i spil, når du skal sige noget. Sig til dig selv: Når jeg taler på afdelingsmødet, får jeg hjertebanken eller mærker rødmen i kinderne – det accepterer jeg, og jeg kan godt tale og lytte alligevel. Og så skal du forstå, at angsten er irrationel. Den fortæller, at du er i fare, selvom du faktisk ikke møder reel fare. Det vil få din krop til at slappe mere af.
– Sæt dig realistiske mål. Beslut dig for, at du for eksempel vil ytre dig indenfor et bestemt område, som enten er overskueligt eller vigtigt for dig. Når det lykkes, vil det give dig mere mod til at sige din mening en anden gang. Endelig kan du bede om hjælp, hvis du er i et godt psykisk arbejdsmiljø. Du kan sige: Jeg bliver faktisk nervøs, når jeg skal sige noget på møderne – det arbejder jeg med – men nu ved I det. Det kan også være, at formen på møderne gør dig utryg. Så snak om det.
Ledelsen kan være med til at skabe en kultur, som styrker dialogen på arbejdspladsen, mener Annemette Hasselager.
– Ledelsen kan styrke et miljø, hvor forskelligheder er accepteret og hvor det bliver positivt modtaget, når der er mange holdninger. Det er jo en gave, at vi er forskellige mennesker, der med hver vores synspunkter kan bidrage til at løse opgaverne endnu bedre, end hvis vi alle bare tænkte ens.

Stress er et vanskeligt begreb at forklare. Denne vanskelighed er relateret til det faktum, at det ikke er klart defineret, hvornår der er tale om stress (Andersen, 2007). Der er af denne årsag mange definitioner, teorier og modeller som alt andet lige resulterer i en bred forståelsesramme (Dewe et al., 2012). Vi kan imidlertid starte med at se nærmere på, hvad en stressreaktion er. Når vi som mennesker står over for en stressor, kan der opstå stresssymptomer, som også betegnes som stressreaktioner (Andersen, 2007). En stressor er en hændelse eller faktor, der øger risikoen for en stressreaktion (Semmer et al., 2019). Der kan skelnes mellem akutte og kroniske stressreaktioner (Nolen-Hoeksema, 2017). Akutte stressreaktioner hjælper os med at håndtere en stressor effektivt, og stressoren samt stressreaktionen aftager med tiden. Det kendetegnes bl.a. som flight-or-flight responsen, hvor kropslige forandringer såsom øget hjerterytme og forhøjet blodtryk hjælper os med enten at møde truslen eller flygte fra den. Når en stressor derimod er kronisk, det vil sige varer ved over tid, kan det føre til kronisk stress (Nolen-Hoeksema, 2017). I denne situation kan vi hverken flygte fra eller bekæmpe vores stressfaktor, og det kan i sidste ende fører til alvorlig skade i kroppen – kronisk fysiologisk arousal. Stress kan i dette tilfælde have en negativ indvirkning på vores trivsel og kan bl.a. medvirke til, at vi kan have udfordringer ift. at opretholde en hverdag med familie- og arbejdsliv (Andersen, 2007).

I forbindelse med stress kan der opstå fysiske, psykologiske og adfærdsmæssige symptomer (Andersen, 2007). Nogle af disse symptomer er: Søvnproblemer, rastløshed, fravær, hovedpine, træthed og koncentrationsbesvær. Symptomerne er dog mangeartede og varierer fra person til person – og vi ser ligeledes i det kliniske domæne, at stresssymptomer er overlappende med andre diagnoser, såsom depression (Andersen, 2007; De Jonge & Dormann, 2017).

En af de mest anerkendte og accepterede modeller af stress er: Jobkrav-ressource (JD-R) modellen (Dewe et al., 2012; De Jonge & Dormann, 2017). Her forstås stress som en reaktion på en ubalance mellem krav (f.eks. arbejdsbyrde og tempo) og ressourcer (f.eks. kontrol, autonomi og feedback). Det vil sige, når du i længere tid oplever, at kravene i dit arbejde overstiger de ressourcer, du har tilrådighed, vil stress opstå som en reaktion herpå (De Jonge & Dormann, 2017; Tetrick & Winslow, 2015). Stress kan ligeledes  forklares som en spændingstilstand, som man enten kan opleve som noget behageligt (fx at det kilder i maven når man tager en tur i rutsjebanen). Eller noget ubehageligt (fx at man som journalist har svært ved at blive færdig med en artikel inden deadline på avisen).

Det mest grundlæggende princip i forhold til at behandle stress er ordet vekselvirkning: Det er vigtigt at have balance mellem aktivering og deaktivering. Det er ok at arbejde intensivt og have travlt – hvis du kan slappe totalt af, når du kommer hjem… Du må godt have travlt – virkelig travlt – et par timer på arbejdet hver dag, blot du så også har et par timer til at slappe helt af. Og det vil altså sige, at du ikke tænker videre over, hvad du skal bagefter. Det er lettere sagt end gjort. Mange kokke og tjenere deler tilsyneladende disse vilkår – fuld fart på – og så intet at lave efterfølgende. Problemet er, at mange virkelig ikke kan slappe af, når de ikke laver noget. Det er, fordi de tænker og bekymrer sig om den næste travlhedsperiode. Eller hvad hvis den totalt udebliver – så påvirker det indtjeningen osv.

Derudover viser forskning (bl.a. Bostock et al., 2019), at det er formålstjenligt at benytte sig af meditationsøvelser hver dag. Det er en metode, der er nyttig ift. at forebygge og mindske arbejdsrelateret stress, og noget som også kan øge trivslen og opfattelsen af social støtte på arbejdspladsen (Bostock et al., 2019). Afslapningsteknikker, kognitiv adfærdsterapi og erhvervelse af både passive og aktive coping (håndterings) færdigheder er ligeledes fordelagtige forebyggende tilgange (Tetrick & Winslow, 2015). Virksomheder kan endvidere benytte sig af Stress Detector – vores veludviklede redskab til at forebygge stress! Med erhvervelsen af dette redskab har virksomheder øje for at gøre noget, før skaden er sket, det vil sige, de mindske omkostningerne, der er forbundet med arbejdsrelateret stress: https://www.stressdetector.dk

Hvad kan man gøre?

Først og fremmest bør indsatsen mod stress være et fælles anliggende på en arbejdsplads. Både ledelse og medarbejdere har en fælles interesse (Tetrick & Winslow, 2015). Det er sådan, at stress såvel udløses af indefrakommende faktorer som noget der påvirkes af faktorer udefra. Det er vigtigt at holde sig for øje, når man skal gøre noget ved det. Det er sjældent nok at skifte til et mindre stressende arbejde og sige til sig selv, at det er godt nok.

Når Per tager fat på en arbejdsplads, der har mange ansatte med stress, starter han ofte med et undervisningsforløb i stress og stresshåndtering. Det er der mange fordele ved:

• Mange myter om stress kan fjernes
• Man får et fælles sprog og et udgangspunkt
• Problemerne opleves i fællesskab
• Virksomheden viser, at den anerkender de ansatte

Efter denne fase afdækkes mønstre i stressadfærd på arbejdspladsen. Det kan fx være, at mobiltelefoni og hjemmearbejde giver de ansatte en følelse af aldrig at have fri. Det kan være en særlig kollegial jargon eller en kultur der gør, at det giver prestige at arbejde sent. Der kan være tale om såvel for lidt som for meget ledelse, osv.

Feedback

Dernæst indlægger Per ofte en feedback-dag, hvor medarbejderne giver og modtager kollegial feedback fra hinanden: ”To ting du gør godt – og evt. et godt råd”. Man skriver det på store plancher, og der fokuseres såvel på generelle som på specifikke træk. Det har en positiv virkning, da folk på denne måde anerkender hinandens indsats, men også påpeger, hvor man oplever kollegaens stress. Det kan være som tavshed, irritation, fravær til kollegiale arrangementer – eller bare frokostpausen! Det kan også være, at man skyder langt over målet præstationsmæssigt.

Handleplaner

Efter feedbackrunden beder jeg hver medarbejder om at identificere et muligt mønster i feedbacken. Det kan fx være, at kollegerne konsekvent siger, at de ser for lidt til én socialt. Så må man lægge en handleplan som fx sikrer, at man tager sine pauser sammen med kollegerne, fortæller hvorfor det kan være et problem for en (hvis man har brug for ro) osv.

Makkerpar

Dette punkt handler om, at to kolleger går sammen og støtter hinanden i bestemte adfærdsændringer. Det sker på baggrund at handleplanen. Det kan være, at en kollega man er en del sammen med – og har tillid til, der løbende giver én tilbagemeldinger på, om man rent faktisk HOLDER flere pauser med kollegerne osv. Måske giver man også selv tilbagemelding på denne kollegas handleplan osv.

Løbende dialog møder

Eller såkaldte storgruppemøder, er møder, hvor hele personalegruppen deltager, og hvor emnet er stresshåndtering. Hvordan går det med handleplanerne, hvad er det i vores kultur, som ligger op til stressadfærden, hvordan holder vi pauser generelt, hvornår har vi gjort vores arbejde godt nok, hvad er forskellen på travlhed og stress.
Pointen er, at man deler forhold med kollegerne, som man ikke kan gøre på et sædvanligt møde.
Rammen er, at man kommer, som man er, deltager aktivt i det omfang,  man har lyst. Det varer én time (eller længere, hvis det er aftalt). Ledelsen deltager – som medarbejdere. Der skal ikke besluttes noget. Der er ingen taletvang. Det er alene et dialogforum, hvor de følelser der er knyttet til at arbejde på den bemeldte arbejdsplads gøres til genstand for analyse.
Det kan være en fordel at have en ekstern konsulent som ordstyrer (conductor).

Ovenfor er beskrevet en meget organisatorisk rettet indsats, men det er ligeså vigtigt at arbejde med det individuelt (Tetrick & Winslow, 2015). Mange medarbejdere får i disse år bevilliget psykologsamtaler hos specialister i arbejds- & organisationspsykologi, og i virkeligheden sker der det samme som beskrevet ovenfor. Der afdækkes og der lægges en handleplan. Afdækningen kan gå virkelig langt (dybt), da det som beskrevet i casen nedenfor kan omfatte meget tidlige strukturer i forhold til opdragelse. Der er tale om såkaldte basale antagelser som styrer vores tænkning – følelser og derved handlinger. Og de skal afklares og udredes for, at stressen kan fjernes!

Derfor er det vigtigt at reflektere over, hvilke basale antagelser om livet der styrer én.

CASE

For nogle år siden havde jeg en læge i stressbehandling. En meget samvittighedsfuld og dygtig yngre kvinde som led af stress. Hendes grundlæggende problemstilling var, at hun havde svært ved at sove om natten. Hun vågnede især mellem 4 og 6 hver morgen og kunne ikke sove videre. Hun havde svært ved at slappe af og blodtrykket var for højt.

Gennem samtalerne blev det klart for hende, at hun aldrig kunne sige til sig selv, at noget var godt nok – det kunne altid blive bedre. Jeg spurgte om, hvor hun havde det fra. Efter en længere grublen sagde hun, at det måske kom sig af, at hun havde fået for lidt anerkendelse specielt fra sin far. Derfor søgte hun stadig denne anerkendelse som voksen. Faderen havde været død i mange år, men havde altid rost hendes yngre brødre mest. Imidlertid var hans styrende indflydelse på datteren stadig aktiv: Hendes antagelse var, at hun skulle opnå det uopnåelige for at blive anerkendt af ham. Så var det egentlig mindre betydningsfuldt for hende, at hendes mor altid anerkendte hende.
Da det gennem terapien stod mere og mere klart for hende, at hun stræbte efter noget dysfunktionelt (noget som aldrig kunne opnås), så kunne hun gradvis sætte sig mere realistiske mål via andre rollemodeller i sit liv. Derved oplevede hun lettelse og blev bedre til ordene ”nej tak” ”i morgen” og ”det skal jeg tænke over”.

Både symptombehandling og grundlæggende adfærdsændringer er vigtige.

Søvnen har fx en enorm betydning for stresshåndtering. Stressede mennesker vågner systematisk i perioden mellem 4 og 6 om morgenen. Derved producerer de for lidt ACTH- hormon (som ellers gavner immunforsvaret og stresstolerancen). Derfor er det en stor del af stresshåndteringen at sikre sig en god søvn. Tilskud af melatonin kan forhindre en dårlig søvnrytme – mangel på søvn giver angstproblemer, hyppige infektioner og forværrer stress! Hvis du vil vide mere om søvn, har vi lavet et indlæg om dette emne.

Kilder:

Copyright: Per Hulstrøm 01.11.08, ændringer foretaget af Cecilie Junge 12.09.2022 

Søvnkurven

Vi starter med at falde i søvn fx kl. 23. Den røde kurve markerer herefter dybden af vores søvn efter kl. 23. Mellem kl. 4 og kl. 6 er der er større risiko for at vågne, da afstanden mellem søvn og vågen tilstand er ret lille. I den periode udvikles ellers en større mængde ACTH hormon som gavner immunsystemet. Desværre får vi mindre gavn af dette hormon, hvis vi er vågne. Derfor er det især vigtigt at sove om morgenen. Oplever du at vågne tidligt, kan du i første omgang forsøge at gå senere i seng, for derved at øge muligheden for at kunne sove igennem den kritiske periode.

Der er fem stadier af søvn: Fire forskellige dybder af søvn, der klassificeres som non-REM og et femte stadie, som kendetegnes REM (rapid eye movement). Drømme opstår i løbet af REM søvnen (Nolen-Hoeksema, 2017).

Det er vigtigt at gøre noget ved søvnmangel, da det har mange effekter rent psykologisk. Det kan svække vores hukommelse, vores beslutningstagning og indlæring samt vores logiske ræsonnement. Det kan også medvirke til, at vi bliver mere irritable og får flere emotionelle op- og nedture (Nolen-Hoeksema, 2017). Stress er en faktor, der hyppigt bidrager til søvnproblemer – hvis du vil vide mere om stress, kan du læse vores indlæg om dette emne. Her kan du også få råd til, hvordan du kan forebygge udviklingen af stress på arbejdet.

Hvad kan vi gøre mod søvnmangel?

Der er flere faktorer, som indvirker på en vedligeholdelse af søvnmangel. Det kan være, at vi bliver ved med at tænke over, hvorfor vi ikke kan falde i søvn, holder øje med klokken og bliver irriteret over, vi ikke får vores otte timer. Alle disse bekymringer forårsager en kognitiv og fysiologisk arousal, der vil holde os vågne (Nolen-Hoeksema, 2017). Denne modarbejdende adfærd kan afhjælpes bl.a. ved hjælp af terapi og kognitive-adfærdsmæssige interventioner. Her hjælper vi med at reducere bekymringerne omkring søvnen, de ikke hjælpsomme overbevisninger ift. søvnen og fejlopfattelserne relateret til søvntab (Nolen-Hoeksema, 2017). Et råd, der ofte anvendes i forhold til problemerne, er, at man med fordel kan skifte setting, hvis man oplever ikke at kunne sove efter 20 min. Man kan ligeså benytte sig af mindfulnessbaserede øvelser eller bruge medikamenter, fx melatonin. Medicin har dog ikke den samme længerevarende positive virkning som terapeutiske samtaler har i forhold til behandlingen af søvnproblemer (Nolen-Hoeksema, 2017). Vores råd i forhold til søvnproblemer er at få hjælp fra professionelle, hvis det står på over længere tid.

Kilder:

Som erhvervspsykologer møder vi mange, der som Leif har brug for sparring på, hvordan de skal lede deres afdelinger. De fleste har erfaringer med at tackle pres på en specifik afdeling, men nu gælder det mange steder i landet hele virksomhedens overlevelse. Ledernes fornemste opgaver er pt. at konsolidere virksomheden og bevare markedsandele og de bedste medarbejdere – og de efterspørger værktøjer til dette arbejde. Så vi stiller spørgsmålet: Hvordan leder man optimalt under hastigt ændrende konjunkturer?

Parametre

Det traditionelle parameter for erhvervsmæssig succes gælder stadig – bundlinjen skal nås eller hæves yderligere – nu blot med færre hænder. For afskedigelser og effektivisering er blevet en vægtig bestanddel af smalkosten de fleste steder. Men hvordan påvirker presset virksomheden, kulturen og relationerne mellem menneskene i den?
I takt med organisationens slankekur, hvor målet er at komme sundere ud på den anden side, bliver det endnu vigtigere at fokusere på, hvordan ledelsen skaber de bedst mulige rammer for produktivt og meningsfuldt arbejde – under hensyntagen til menneskene i processen. For virksomheder er kun virksomme i de tilfælde, hvor menneskene, såvel ledere som medarbejdere, kan fokusere og derved skabe omsætning. Det menneskelige parameter er ikke blevet mindre vigtigt.

Kriseadfærd

Ledere og medarbejdere oplever i stigende grad stress, depressioner og deslige, der skyldes utryghed og bekymringer over fremtiden.
Der er oftest et sammenfald mellem reaktionsmønstret for enkeltpersoners kriseadfærd og den adfærd, vi ser i en større virksomhed efter fx en omfattende afskedigelsesrunde. Først rammer en delvis lammende ”chokfase”, hvorefter følelserne får friere spil i ”reaktionsfasen”. Dernæst arbejdes der konsoliderende i ”bearbejdningsfasen”, og endeligt øges produktiviteten igen i ”nyorienteringsfasen”. Processens hastighed varierer, men ét er sikkert: De følelsesmæssige påvirkninger bør håndteres, hvis virksomheden skal bevare sin position.

Håndtering af Kriseledelse

For det første skal der igangsættes optimeringsprocesser, der på anerkendende vis tager hånd om dem, som til hverdag befinder sig midt i krydsilden. For det andet er det bidende nødvendigt at vide noget om basale gruppepsykologiske processer. Og endeligt skal der en masse proaktiv OG rettidig kommunikation til. Alt sammen investeringer i virksomhedens fremtid. Hvilke initiativer har du eller andre taget?
Hvis du kender en leder i en kriseramt virksomhed, kan du aktivt være med til at gøre den positive forskel, der gør en forskel. Stil dig til rådighed som kollega og menneske – og hjælp eventuelt vedkommende med at bede om assistance.

Den gode gruppe under en krise formår:

• at være opdateret på gruppens mål hele tiden
• at afgrænse sig fra andre grupper og undgår tvivl om hvem der har ansvar for hvad
• at være fri for destruktive subgrupper indenfor egne rækker
• at give hyppig anerkendelse og gensidig feedback
• at tackle konflikter og uoverensstemmelser åbent – men internt!
• at tage afsked med fyrede kolleger, og evt. optage nye kolleger uden frygt for at gruppens fælles drive/fokus ødelægges

(frit efter W. Bion, 93)