Du er 40+. Midt i din bedste alder. Du har været på din arbejdsplads i en årrække. Pludselig får du ny chef. En veluddannet kvinde i 20’erne. Hvordan reagerer du? Ifølge psykolog Per Hulstrøm bliver langt de fleste af os ekstremt provokerede. Når chefen er yngre end medarbejderne, rokker det nemlig ved vores opfattelse af, at høvdingen altid skal være den ældste. Tag selv ansvar for, at det ikke ender galt, råder han.
Tekst: Hanne Hauerslev
En ny chef vil altid skabe uorden på en arbejdsplads. Og er chefen yngre end medarbejderne, kan det virke direkte provokerende. Per Hulstrøm er psykolog og ved, hvad der sker, når en gruppe får ny leder.
”Forestil dig, at du midt i livet får en 20-årig bankrådgiver, som giver gode råd om pensionsopsparing. Det virker som en rød klud i hovedet på mange. Det er fordi, der er orden i tingene, når den ældste rådgiver og bestemmer.”
” Vi har et indbygget hierarki. Den ældste er høvding. For blot få år tilbage var det bedstefaderen, der havde det sidste ord. Han bestemte, hvem der skulle drive gården videre. Sådan er det også hos indianerne. Stammens ældste er høvding. Det fungerer vi moderne mennesker også bedst med. Tag en person som Mærsk McKinney Møller. Han er arketypen af en høvding, som vi lader træffe store beslutninger og tillægger stor magt på grund af alder og erfaring,” forklarer Per Hulstrøm.
Når høvdingen lige pludselig viser sig at være en kvinde på 29 år, skaber det rod i vores indre hierarki. Vurderingen af det andet menneske sker på et splitsekund. Jo mere I ligner hinanden – det gælder alder, værdier, interesserer, køn – des nemmere er det at spejle sig i hinanden og føle lyst til at komme personen i møde.
”Vores underbevidsthed registrerer den anden person, og danner sig en mening om, hvorvidt der kan opstå fællesskab. Er vi langt fra hinanden, eller er der noget at mødes om her? Der kan gå lang tid, før det går op for os, at der vil komme samarbejdsproblemer. Vores intellekt er nemlig langsommere end underbevidstheden. Mange kender situationen at have mødt en ny person, men først om aftenen, når vi ligger hjemme og skal sove, bliver vi klar over: Hov, var der noget særligt i kontakten med den person? Vores bevidsthed har aflæst hele personen. Du har endnu ikke sat ord på, men du ved altså et eller andet sted, om denne person har fælles værdier med dig.”
Utryg eller hundeangst
Hvis den unge chef gir dig dårlige vibrationer, kan det forklares sådan her.
”Du kan simpelthen ikke spejle dig i den anden. Når du ikke mærker ”jeg ved, hvordan hun har det”, bliver du utryg. Måske reagerer du ved at blive trist. Måske bliver du hundeangst. Eller direkte oplever personen som frastødende.”
Uanset hvilke følelser det fremmer i dig, så har du selv et ansvar for at få et ordentligt forhold til den unge chef.
”Vi har en tendens til at tænke, at den anden må ændre sig, for at kommunikationen og samværet kan blive godt. Men sådan er det ikke. Så snart du mærker de negative følelser i forhold til en anden person, har du selv ansvaret for at rette op på forholdet. Hvis du ikke gør det, kan du ende på det helt forkerte spor. For eksempel søge ligesindede på arbejdspladsen, som du allierer dig med, og det kan nemt ende i mobning. Eller du forsøger at straffe chefen ved ikke at ville være med i fællesskabet, og på den måde gør du dig selv til syndebuk.”
Vær åbne overfor hinanden
Stil dig selv spørgsmålet om, hvorfor du bliver provokeret af den unge chef. Kan det for eksempel være fordi du selv burde være i den position?
”Få fat i de følelser, det handler om. Tænk på, hvorfor du bliver trist, vred, provokeret. Og øv dig så i at tale med chefen – også selvom du væmmes ved ham. På den måde vil det faktisk blive nemmere for dig med tiden.”
”Det er også en god idé at være åbne overfor hinanden. Snak om børn, børnebørn, tragedierne, glæderne i livet. Det skal ikke fylde meget, men ved at tale om de ting finder I fællesskab på tværs af alders-kløften. Hvis du ved, at den unge chef har været igennem svære ting i sit liv, vil du automatisk søge ligheder i dit eget liv,” forklarer Per Hulstrøm.
Han har også god erfaring med, at grupper på en arbejdsplads mødes med en coach, for at få de dårlige følelser op på bordet.
”Denne form anvendes af flere og flere virksomheder, såvel i det private som i det offentlige. Gruppen mødes og taler om stress, mobning, det psykiske arbejdsmiljø og andre emner, som vi ikke tager hul på til daglig. Her har både medarbejdere og ledelse mulighed for at komme på banen.”
”Hvis jeg skal give et råd til den unge chef, der får medarbejdere, der er væsentlig ældre end ham selv, så er det at lytte og spørge. Det er nemlig to ting, som får medarbejderne til at føle sig anerkendte.”
Chefen var på alder med min yngste søn
Den ny 29-årige chef var mere end almindelig bosset overfor et team af HKere, som alle var 50+. Det fik kvinderne til at rykke tæt sammen og bekræfte hinanden i, at chefen var umulig. En dårlig løsning for alle parter, fandt de ud af.
Bente har arbejdet på et kontor i Staten i 20 år. Hun er i slutningen af 50’erne, og var indtil for tre år siden rigtig glad for sit arbejde. Hun sidder i et team af medarbejdere, som alle er i en moden alder og som har arbejdet sammen i en årrække.
”Jeg var glad for at gå på arbejde, indtil vi fik en ny chef for tre år siden. Der er ingen tvivl om, at der er en generationskløft imellem os, og at konflikterne i høj grad handler om aldersforskellen. Da den ny chef kom, var hun 29 år og på alder med mit yngste barn. Hvis det skal fungere, kræver det, at der er en høj grad af respekt på begge sider. Men sådan var det desværre ikke her.”
”Allerede i starten optrådte chefen ret så bosset. Hun pustede sig op overfor os. Jeg tror, at hun var usikker og havde da heller ingen erfaring med personaleledelse. Når vi spurgte, hvordan en opgave skulle løses, kunne hun finde på at svare: Det må du da selv finde ud af. Formentlig sagde hun sådan for at dække over, at hun ikke vidste, hvordan opgaven skulle løses.”
”Tonen var meget nedladende overfor os. Og imellem os blev den helt skæv efter at hun en dag sagde, at jeg slet ikke ville være på arbejdspladsen, hvis jeg ikke havde været tillidsrepræsentant. Det er jo ikke særlig befordrende for et samarbejde, og jeg følte, at det var umuligt at komme til at tale i øjenhøjde med hende.”
”Snart rykkede vi medarbejdere sammen i vores lille andegård, og bekræftede hinanden i, at hun var en dårlig guide for os. Set i bakspejlet var det en skidt taktik. Jeg brugte så meget energi på at tale om noget negativt hele dagen. Når jeg gik hjem, var jeg helt smadret. I stedet skulle vi have taget en snak med hende for at få sagt, at det ikke fungerede, og at vi følte, at hun optrådte nedladende.”
Chefen gik på barsel, og der kom en mere moden vikar som chef for teamet.
”Det var en kæmpe lettelse. Hun var helt på bølgelængde med os, og det blev igen rart at gå på arbejde. Vi fik et tiltrængt pusterum. I dag er den unge chef tilbage. Faktisk synes jeg, at hun er blevet mere rummelig af at blive mor. Pludselig er hun også begyndt at rose os for vores arbejde. Det gør det nemmere at tage den ris, der jo også kommer. Måske har begge parter lært noget af at holde en pause fra hinanden. Alle arbejder i dag for, at det skal være rart at gå på arbejde igen.”
Bente har på grund af det følsomme emne valgt at være anonym. Hendes rigtige navn er redaktionen bekendt.
Slib kanterne af
Annie Froulund er en moden kvinde på 63 år. Hun var været ansat i stormagasinet Salling siden 1972, hvor hun også er HK-tillidsrepræsentant, og har prøvet at få en ny, ung chef, som ”lige skulle rettes til”.
”Der har ofte været stor aldersforskel mellem os. Typisk har det været sådan, at chefen har ledet en gruppe af medarbejdere, som har været mindst tyve år ældre end ham selv.”
”Selvfølgelig kan jeg mærke aldersforskellen. Især er tonen en anden. For eksempel kan jeg svare ironisk tilbage til min chef ”ja, ja, jeg elsker også dig”. Det var jo utænkeligt, da jeg for år siden havde en chef, som var ældre end mig.”
”Der har været chefer, som lige skulle have kanterne slebet af. Det handler oftest om tonen, og det skyldes nok en kombination af alder og gemyt. Det kan være måden han overdrager arbejdsplanen på. Der er ingen grund til at gøre det bosset. Nogle unge mangler simpelthen den erfaring eller det menneskekundskab, som du får med alderen. Når du er oppe i årene ved du, at det bedre betaler sig at levere arbejdsplanen som et forslag til denne måneds arbejdsdeling,” siger Annie Froulund.
”Når der har været gnidninger, har jeg altid gjort noget ved det. For eksempel har jeg taget kontakt til personalechefen, sådan at vi kan få løst konflikterne inden de udvikler sig og måske ender i, at medarbejderne søger andre steder hen.”
Vend forskelligheden til jeres fordel
Der kommer flere unge chefer i fremtiden, forventer kontorchef Jette Frederiksen, Personalestyrelsen.
”Efterhånden har vi indset, at forskelligheder er et plus. Det gælder både alder, køn og etnisk baggrund. Forskelligheden er simpelthen en ressource i sig selv. Derfor vil vi også se flere teams i fremtiden, som er mere blandede end for få år siden. Det vil betyde flere unge chefer.”
”Selvfølgelig er forskelligheden også en udfordring. Både for chefen og medarbejderne. Det oplevede jeg selv, da jeg første gang blev chef for medarbejdere på mine forældres alder. Hvis det skal lykkes, kræver det en stor portion respekt på begge sider.”
Den største faldgrube for den unge og usikre chef er nok at optræde arrogant og bosset for at opnå respekt, mener Jette Frederiksen.
”Det er naturligvis noget, som slet ikke fungerer. Derfor skal chefgrupperne hjælpe de unge chefer, give dem opbakning og støtte dem i at finde et netværk. Og så er det afgørende, at den unge chef får mulighed for at deltage i lederudviklingsforløb, sådan at han eller hun udvikler kompetencer til at håndtere medarbejderne individuelt.”
Den alder har kontorcheferne i Staten
Mellem 30 og 34 år: 21,9 årsværk
Mellem 35 og 39 år: 76,5 årsværk
Mellem 40 og 44 år: 119,7 årsværk
Mellem 45 og 49 år: 111,9 årsværk
Mellem 50 og 54 år: 104,7 årsværk
Mellem 55 og 59 år: 133,1 årsværk
Mellem 60 og 64 år: 68,1 årsværk
Over 65 år: 8,1 årsværk
Et årsværk er en heldagsstilling
Kilde: Personalestyrelsen
Den alder har HKerne i Staten
Mellem 30 og 34 år: 2.353,8 årsværk
Mellem 35 og 39 år: 2.504,4 årsværk
Mellem 40 og 44 år: 2.418,7 årsværk
Mellem 45 og 49 år: 2,165,4 årsværk
Mellem 50 og 54 år: 2.645,8 årsværk
Mellem 55 og 59 år: 3.228,1 årsværk
Mellem 60 og 64 år: 1.149,9 årsværk
Over 65 år: 137,7 årsværk
Et årsværk er en heldagsstilling
Kilde: Personalestyrelsen
En sag for panelet
HK/Statmagasinet sætter fokus på det psykiske arbejdsmiljø. Hver gang forholder det faste panel sig til en konflikt, som du måske kan genkende fra dit arbejdsliv. Det skal for en god ordens skyld understreges, at konflikten er opdigtet.
Anne får ny chef
Anne er 49 år, HKer og en del af en gruppe medarbejdere, som alle er i en moden alder. Gruppen har lige fået ny chef, den 28-årige Lene.
Både Anne og et par af hendes kolleger oplever chefen som både arrogant og bedrevidende. Chefen kommer med en masse ideer om at ændre på systemer, som allerede har været prøvet – men som ikke virkede.
Efter få uger mister Anne lysten til at gå på arbejde. Hun føler ikke længere, at hun har den samme energi som før, og hun lukker sig inde i sig selv.
Hvad skal Anne gøre?
Jytte Tandrup, kontorchef, Erhvervs- og Selskabsstyrelsen, chef for 50 medarbejdere
Såvel Anne – den erfarne medarbejder – som Lene – den unge chef – har et fælles ansvar for at få det nye team til at fungere. Anne oplever Lene som arrogant. I virkeligheden er Lene sikkert ikke spor arrogant – måske er hun hamrende usikker, men bange for at vise det!
Mit råd til Anne og Lene er, at de begge skal være åbne. Lene skal ikke være bange for at vise, at hun som chef ikke har svaret på alle problemerne. Anne skal som den erfarne medarbejder indgydes en tro på, at hun er god nok – at hun er en værdsat medarbejder.
Hvis ikke Lene kommer Anne i forkøbet, skal Anne bede Lene om en samtale. Hun skal være ærlig og fortælle, at hun har svært ved at tackle alle de forslag til forandringer, som Lene kommer med.
Samtidig skal Anne og hendes kolleger give deres nye chef en fair chance for at komme med friske øjne og nye forslag til, hvordan afdelingen kan gribe tingene an. De skal acceptere, at forslag til nye måder at løse opgaverne på ikke nødvendigvis er “af det onde” – en ny chef eller medarbejder ser ofte det uhensigtsmæssige, som man ikke er opmærksom på, når man først har vænnet sig til at gøre tingene på en bestemt måde.
Det optimale vil være, hvis Anne, Lene og resten af gruppen sammen kan arbejde sig frem til, at netop deres forskelligheder også er deres force. Hvis det ikke er muligt, må de have hjælp fra en chefkollega, en tillidsrepræsentant eller en ekstern konsulent. Det er vigtigt, at gruppen indser, at de ikke har konkurrerende kompetencer, men at de netop er en stærk gruppe, hvis de supplerer hinanden. De ældre medarbejdere har ofte den faglige ballast, mens den yngre chef ofte er valgt, fordi han har nogle organisatoriske eller menneskelige kvalifikationer, der gør ham til en god chef. Derfor er der rigelig plads til både chefen og medarbejderne. Hvis de når frem til den konklusion, bliver de sikkert alle en del af en velfungerende gruppe – men første skridt på vejen er at erkende problemerne og være åbne omkring dem.
Eva Hultengren, arbejds- og organisationspsykolog, Vesthimmerlands BST
Anne har brug for at tale med sine kollegaer, inden hun lægger sig fast på, at det er hendes problem alene.
Men inden hun gør det, skal hun overveje, om der kan være årsager til chefens attitude, som slet ikke har noget med Anne at gøre. Det vil gøre situationen mere positiv. Det kan være, at unge ikke er så ærbødige som ældre mennesker – det kan forveksles med, at unge mennesker er ligeglade med andre.
Det er nemlig vigtigt at slå forskellige strenge an, når en kollegagruppe diskuterer en chefs særlige adfærd – ellers kan diskussionen føre til, at gruppen taler sig ned i et hul af opgivelse eller op i højderne af ophidselse. Ingen af delene vil være et godt udgangspunkt, når de skal have en snak med den nye chef.
For de skal helt sikkert have en snak, og det skal være inden chefen og medarbejderne har opgivet hinanden.
Både chefen og medarbejderne skal anerkende, at de har noget at give hinanden. Den unge chef bidrager med sine nye ideer og sit gå-på-mod til at afprøve gamle ideer igen. De kunne måske fungere i dag. De modne medarbejdere bidrager med deres erfaringer og kan hjælpe med at udvikle chefens ideer, så de kan fungere i praksis.
Det er den gensidige afhængighed, der skal understreges, i stedet for at begge parter slås for at vise deres egen berettigelse.
Det er flot, hvis en moden HKer kan formulere det over for sin chef.
Pia Friedel, konsulent, HK/Stat
Når den modne og erfarne medarbejder får en chef, der er meget yngre, er det naturligt at have paraderne oppe. Ledelsen bør informere grundigt om, hvorfor valget er faldet på den unge chef, inden hun tiltræder jobbet. Informationen skal indeholde både de faglige, personlige, ledelsesmæssige og menneskelige egenskaber, der har gjort, at Lene har fået jobbet som ny chef. Informationen kan gives på et afdelingsmøde, eventuelt suppleret med skriftlig information fra ansættelsesudvalget. Det giver medarbejderne et fælles udgangspunkt, som de kan danne deres indtryk ud fra.
Gensidig respekt er nøgleordet. Medarbejderne skal give Lene en chance for at komme ordentligt i gang på sin nye arbejdsplads – og Lene skal på den anden side tage temperaturen på de medarbejdere, hun skal være chef for. Der bør være en rigtig god introduktion for eksempel med individuelle samtaler, sådan at de kan komme ind på livet af hinanden. Samtalen bør handle om de gensidige forventninger.
Det er oplagt, at en ny chef gerne vil sætte sit eget præg på arbejdspladsen og introducere nye idéer. Hvis det er idéer, der har været prøvet før, skal medarbejderne selvfølgelig tage en snak med Lene og sætte hende ind i, hvad problemerne har været tidligere, da de afprøvede ændring af systemerne. Så kan de tage en fælles diskussion om, hvad der skal til, hvis projektet skal lykkes denne gang.
Anne mister lysten til at gå på arbejde efter at Lene er tiltrådt som chef.
Det er oplagt, at årsagen til hendes manglende lyst og ændrede adfærd skal undersøges nærmere. Hvis Anne har gode kolleger, som har registreret disse ændringer, har de et menneskeligt ansvar for at tage en snak med Anne om, hvad der er galt. Hvis ikke Anne har nogle nære kolleger, der ønsker at tage den snak med hende, kan de gå til tillidsrepræsentanten på arbejdspladsen og fortælle om deres bekymring for Anne. Tillidsrepræsentanten kan – måske i samarbejde med personalechefen – tage en snak med Anne om, hvad problemerne handler om, så der kan gøres noget.
Ulla Moth-Lund Christensen, kontorfuldmægtig, Udenrigsministeriet, HK-tillidsrepræsentant for 260 medlemmer
Jeg mener, at det er chefens opgave at kontakte Anne for at få en snak om forholdet. For selvfølgelig kan chefen mærke, at der er spændinger, også selvom hun ikke kender Anna særlig godt.
Men dermed er ikke sagt, at Anne skal være passiv. Hun kan også selv handle. Hun bør tale med resten af den gruppe, som oplever Lene som arrogant og bedrevidende.
Hvis de er stærke, kan de gå til Lene sammen for at tale om deres oplevelse af hende. Det er vigtigt at det bliver en god proces, hvor de ikke kun skyder med skarpt, men kommer med konstruktive ideer til, hvordan et fremtidigt samarbejde kan udvikle sig. Med al sandsynlighed er Lene lige så nervøs som gruppen af medarbejdere, og hendes arrogance kan sagtens skyldes usikkerhed.
Når nye chefer kommer med ”gamle og allerede afprøvede” tiltag, syntes jeg det er vigtigt, at kollegaerne spiller med. At de forklarer, hvorfor det ikke gik godt sidst, men måske lige vender tanken en gang til. Selvom det ikke gik godt for fem år siden, kan det jo godt være, at det er en god idé i dag. Teknologi og lovgivningen er ændret – og måske har tiden modnet ideen.
Både Lene, Anne og kollegerne skal lytte til hinanden og frem for alt, skal der udvises lydhørhed overfor begge parter.
Adresser til brug for udsendelse af bladet:
- Eva Hultengren, Knasten 24, 9260 Gistrup
- Ulla Moth-Lund Christensen, Udenrigsministeriet, Asiatisk Plads 2, 1448 København K
- Jytte Tandrup, Erhvervs- og Selskabsstyrelsen, Kampmannsgade 1, 1780 København V.
- Annie Froulund, Østerbrogade 150, 8400 Nørresundby
- Anonym case: Birthe Bergmann, Davids Allé 34, 9000 Aalborg
- Psykolog Per Hulstrøm, Buddingevej 54, 2800 Lyngby
- Jette Frederiksen, Personalestyrelsen, Frederiksholms Kanal 6, 1220 København K